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Management RH : Une DRH pourquoi faire ... si c’était pour combler les vides !


Une DRH, c’est bon pour les grandes entreprises entend-on souvent au sein des PME !

Et pourtant chaque année est fait le constat que les PME sont le vivier d’emplois n° 1 et que leur rôle dans notre avenir économique grandit !
Comment se fait-il alors que l’on puisse se passer d’une DRH : le rôle de la PME est pourtant social et sa performance est de plus en plus liée à la mobilisation des personnels et à leur productivité.
Se pourrait il qu’elle ne fonde sa légitimité (la DRH) que sur les grands volumes, les effectifs en nombre et les restructurations qui vont avec, la chasse aux dégrèvements, la GPEC… toute chose bien plus « en cour » dans une grande entreprise que dans la PME locale ?

Nous n’en croyons rien et voulons ici partager notre réflexion sur le fait qu’elle est certes moins « incarnée» en PME mais qu’elle est tout aussi indispensable à absorber tensions et attentes des salariés et à animer le dialogue social interne.



Rappelons d’abord ce qu’est une DRH

A la fois fonction centrale et transversale, technique et culturelle …la DRH est singulière….elle est un peu « partout chez elle » dès lors que des salariés sont impliqués.

Ses missions s’organisent selon le modèle d’Ulrich en 4 périmètres :

  • Administrer les personnels
  • Motiver les salariés et les équipes
  • Manager la stratégie RH
  • Conduire le changement

A chaque périmètre une performance bien différente d’autant plus difficile à établir qu’il ne s’agit pas simplement de la capacité des hommes travaillant en RH mais d’une efficience élaborée communément avec les managers et les experts externes.

Ainsi comment imaginer que la motivation des « troupes » résulte uniquement de l’action du manager alors que plus vraisemblablement il s’agit d’une alchimie entre les effets du management et les règles établies par le spécialiste RH.
Management RH : Une DRH pourquoi faire ... si c’était pour combler les vides !

Et quels résultats lui sont imputables

Si les opérations fonctionnent bien, bravo le management a su agir et optimiser ses actions, si ça coince, ce sont les RH qui font défaut et donc la fonction : « Nous n’avons pas les hommes qu’il faut, les formations ne sont pas dynamisantes, je ne parviens pas à mesurer les apports RH ».

Doux euphémisme pour rappeler que les résultats au crédit total de la DRH ne sont pas légion. Même si elle a brillamment rempli les obligations du plan de recrutement elle n’est pas assurée du succès de « ses embauchés » tant les incertitudes économiques mais aussi managériales peuvent perturber cette performance toute potentielle.

Evidemment sur le terrain financier la capacité à maitriser la masse salariale annuelle est plus aisément identifiable mais curieusement ne fait pas l’objet d’une communication volontariste des responsables.
D’autant plus qu’elle s’associe souvent à une externalisation technique de la paie et de l’administration.

Vaut il mieux externaliser la DRH ou l’incarner en interne ?

Comme cette fonction remplit un rôle très particulier dans l’organisation : elle comble les vides comme nulle autre (ceux d’un management débordé ou indifférent, ceux d’une absence de vision, ceux d’une incertitude juridique) ; elle ne peut être complètement externalisée.

Seuls les périmètres économique et technique peuvent l’être avec sens et efficacité.
Mais son périmètre naturel c’est la jachère, lieu emblématique des « mauvaises herbes », qu’il faut couper absolument pour que l’anxiété des salariés reste sous contrôle …

Et là c’est bien en interne que cela se joue !

A défaut le dialogue social au minima, le décalage des pratiques managériales, l’absence d’intranet collaboratif, une GPEC inexistante créent au sein de l’entreprise une situation de vide stressante ….

Il n’y pas que la nature qui a horreur du vide …les salariés aussi !

Donc nous pouvons en conclure que « remplir les vides organisationnels et sociaux » est l’un des enjeux primordiaux de la DRH.
Ce qui justifie évidemment que le PDG puisse prendre la casquette du DRH pour porter ce projet indispensable au fonctionnement et à l’harmonie de l’entreprise.
En PME le PDG est le DRH : c’est lui qui incarne la fonction même s’il peut être très utile de recourir au service d’un DRH à temps partagé pour préparer et accompagner le changement.

Et comment mesurer la capacité de la direction à combler un vide?

Prenons l’exemple de mauvaises pratiques managériales : elles peuvent se comptabiliser en « identifiant des faits » :

entretien annuel non conforme,
report régulier et injustifié de la réunion mensuelle avec les Délégués du personnel
absence de présence à la réunion d’intégration,
fait de harcèlement,
pertes de compétences clé dans son équipe ….

Pour bien faire il faudrait s’appuyer sur un référentiel maison (qui associerait les obligations légales aux exigences managériales) , charge à la DRH de le mettre en oeuvre!
Et l’objectif de performance RH serait alors le plein respect de ces normes internes par le management. Des indicateurs clé transposés du référentiel y seraient associés et permettraient de mesurer les écarts entre réel et objectif.

Ainsi dans une situation où les «vides» organisationnels ou managériaux s’expriment par une non atteinte des objectifs de l’ordre 20% nul doute que les risques de baisse du consensus voire de résistance des salariés augmentent et diminuent la performance collective..

Conclusion

En conclusion la fonction RH d’entreprise c’est un peu comme l’Europe, lorsqu’elle est aux abonnés absents tout le monde s‘en plaint. Mais pour être reconnue il lui faut occuper un espace légitime : les vides que le manque d’ambition ou de régulation laisse au cœur de l’entreprise !
Son rôle est désormais si déterminant dans la conduite du changement et le développement des facteurs stratégiques de succès que la fonction n’est jamais vacante.

Elle est assurée dans bien des cas, de fait, par le dirigeant et selon son goût plus ou moins marqué pour les affaires du personnel par un DRH à temps partagé qui vient en appui si la PME est petite et sinon par un DRH interne si la PME a plus de 150 personnes.