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Management RH : Comment faire bouger les lignes du dialogue social ?


Gérer c’est l’affaire des dirigeants, les représentants du personnel ne sont pas là pour cela !

Assurément au sens de la loi et sûrement aussi de la culture française ou chacun doit être à sa place et n’envisage pas de jouer un autre rôle

Au vu des enjeux actuels d’entreprise et de la difficulté à mobiliser les salariés sur des objectifs pourquoi ne pas se poser la question de la faisabilité d’une gestion commune assurant un véritable partenariat entre dirigeants et représentants du personnel ?

Et tourner le dos aux rapports de force et manipulations dont l’objet est de faire plier l’autre car suspect dans ses attitudes ou intentions.
Ou construire une autre relation sociale, intégrant l’économique, basée sur la conviction de l’avenir commun et la volonté de cogérer l’entreprise …….comme cela se passe dans des économies proches.



Culture et opposition de personnes et d’enjeux

La culture française dominante est une culture d’opposition, bâtie sur le «principe » de la lutte des intérêts des patrons et des ouvriers : il faut prendre à l’un pour donner à l’autre
Et s’il le faut par la loi……

Même si les ouvriers se font rares, les employés sont toujours là, les OS aussi pour distiller qu’un patron reste un patron quoique qu’il fasse

Nous sommes dans la définition par l’essence et non par l’existence. Un patron et un représentant d’employé n’ont rien en commun et certainement pas la même culture d’entreprise …….

Il faut dire qu’ils ne sont pas passés par les mêmes écoles, eu les mêmes professeurs, bénéficié des mêmes formations, la liste des écarts est conséquente ….

Les profils des représentants du personnel

Management RH : Comment faire bouger les lignes du dialogue social ?
Cogérer pourquoi pas mais il faut être deux !

Les RP peuvent ils s’investir en gestion mais aussi le veulent-ils?

Il nous faut pour cela en savoir plus sur les représentants du personnel
Les études descriptives des profils professionnels et formations des représentants du personnel sont rares. Comme si le sujet n’intéressait pas grand monde……ou était secret ; car afficher le profil de ses IRP c’est donner du grain à moudre aux détracteurs de l’entreprise, à ses concurrents.

Une étude effectuée au sein de la branche Mutualiste par le cabinet Idee consultants permet cependant d’en savoir un peu plus sur leurs profils, leur condition d’exercice et l’éventuel impact du mandat sur leur carrière et rémunération.

Notre besoin d’informations sur les RP étant principalement de comprendre leurs motivations et leurs compétences professionnelles pour s’investir dans la gestion nous nous limiterons à ces points dans l’étude.

Types de profils « Observatoire de l’Emploi et des métiers de la Mutualité »

A la lecture des données nous constatons que 56 % des RP de cette branche sont de statut employé et 30 % technicien. Si nous n’avons pas d’information précise sur leur métier ils sont sans doute administratifs ou techniciens en assurances et mal préparés pour infléchir une orientation de gestion.

En tout cas moins que les contrôleurs de gestion, auditeurs, responsables financiers ….ou ingénieurs, tous cadres probablement de niveau C2 ou C3 soit 7% de l’échantillon ci-dessus.

De ce fait une stratégie d’opposition à la gestion de l’entreprise est plus accessible pour les RP : à défaut d’être à l’aise et soutenu le représentant du personnel se pose en s’opposant.

Etude qualitative

L’étude de l’observatoire montre que les RP ne sont ni handicapés ni favorisés par leurs mandats : ils évoluent lentement sans accéder à des fonctions clé, permettant de se former de manière approfondie à la gestion d’unité.

Alors même s’il souhaite dialoguer et proposer des alternatives comment faire cette révolution culturelle sans progresser en confiance en soi et gagner en crédibilité face à la direction?

Rien n’est possible sans un véritable cursus de préparation à la gestion.

Les fondamentaux qui manquent aux élus

Partenaires, pourquoi pas mais les partenaires sont ils à «armes égales» ?
En effet qu’est ce qui prépare nos élus, syndiqués ou pas, à dialoguer avec la direction sur le fond :
- les données de gestion : charges, marge bénéficiaire, investissements, provision, Ebitda…
- la stratégie : consolidation, synergie, fusion, avantage compétitif…

Des mots qui parlent à des diplômés d’ESC ou d’IAE mais beaucoup moins à des élus souvent issus des populations de techniciens ou de cadres intermédiaires (cf paragraphe précédent)

Et aussi sur la forme comment se retrouver en face de directeurs en situation plus ou moins stressante et développer une communication efficace ?

A moins d’être un communiquant de métier c’est un véritable challenge pour les élus d’exister face à des « professionnels de la com. » que sont les managers.

A défaut de s’être entrainé dans les écoles qui vont bien se former à l’exercice de la communication orale est un préalable.

Pour que cogestion prenne du sens et du contenu encore faut-il lui donner toutes les chances de fonctionner. Que les partenaires puissent dialoguer en matière de gestion des ressources, aborder la dimension tactique de l’activité, être force de propositions, critique positif.

L’art de la négociation

Se faire une opinion précise sur la situation économique et financière, savoir exprimer ses idées c’est nécessaire mais certainement pas suffisant pour jouer pleinement son rôle au CE (comité d’entreprise).

Le face à face impose à chacun de progresser dans l’art de la négociation.

Si comme le disait Richard Nixon il faut « toujours être prêt à négocier mais ne jamais négocier sans être prêt « la préparation devient essentielle à la réussite du dialogue surtout du point de vue des élus qui n’ont pas les mêmes facilités.

Apprendre à travailler en équipe autour du secrétaire est potentiellement une des clés du succès de la nouvelle équipe du comité d’entreprise :
A certains le travail de fourmi pour compiler les informations, à d’autres la synthèse et la préparation de la stratégie de négociation et enfin aux derniers la contribution directe en réunion plénière : Le « teambuilding » n’est pas loin mais pratiquement jamais utilisé au sein du CE.

En conclusion

Les 5 jours de formation économique, sociale et syndicale prévus par la loi et destinés entre autres aux élus du CE sont bien insuffisants tant les challenges sont nombreux pour assumer ce rôle passionnant mais exigeant.

Comme le disent les dirigeants d’entreprise à forte sensibilité sociale travailler avec les représentants du personnel OK mais seulement s’ils comprennent l’économie d’entreprise…….et donc parlent le langage économique.

Le législateur serait fondé à obliger l’entreprise à prendre en charge six semaines de formation économique et sociale, charge au comité d’entreprise de compléter par 5 autres jours d’entrainement et de mise en œuvre aux techniques d’analyse et de négociation.

Un pari audacieux pour que les élus soient plus en confiance et adoptent plus volontiers le mode partenarial en gestion. Un premier pas vers la cogestion que la nation devra accompagner par la révision des règles et des dogmes.


Dominique DUBREUIL
ddubreuil@capitalrh.fr