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La stratégie


Vous cherchez une définition de la stratégie ? En voici une. Elle est empruntée à Mintzberg (1994).
Une stratégie est l'art de coordonner des actions en agissant le plus habilement possible afin d'atteindre un but ; elle implique des notions de planification, de modèles d'action, de modes de pensée, et finalement, de perspective.



D'autres définitions

Sources Stratégor :
Elaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d\'activités dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe.

Cette définition identifie deux niveaux de stratégie :
• la stratégie de groupe (ou corporate strategy) qui détermine les domaines d'activités de l'entreprise. Stratégie de groupe qui conduit l'entreprise à s'engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille d'activités équilibré.

• la stratégie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines d'activité. Cette stratégie concurrentielle définit les manoeuvres que l'entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné.

Sources Larousse : (latin strategia, du grec stratêgia)
• Art de combiner l'action de forces militaires en vue d'atteindre un but de guerre déterminé par le pouvoir politique.
• Art de coordonner l'action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition.
• Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but : La stratégie électorale.
• Dans la théorie des jeux, ensemble de décisions prises en fonction d'hypothèses de comportement des personnes intéressées dans une conjoncture déterminée.

Extraits : Le management des entreprises en difficulté financière - Source : Académie de sciences techniques comptables et financières - http://www.lacademie.info

Stratégie :

La première cause de difficulté d’une entreprise vient de son inadéquation à son environnement du fait de ruptures qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) prises en compte. La plupart des entreprises, y compris les plus illustres, sont tôt ou tard confrontées à des difficultés de cet ordre :

• évolution de l’offre : produits de substitution, nouveaux produits, nouvelles technologies, mouvements sur les prix (achats, ventes…) ;
• recomposition de l’offre : nouveaux entrants, concentration… ;
• évolution de la demande : volume, géographie ;
• évolution de l’environnement législatif et réglementaire.

Le management doit alors très rapidement redéfinir les enjeux stratégiques afin d’identifier si, sur tout ou partie de ses activités, l’entreprise a encore un avenir.

Il s’agit alors souvent de :
• consolider les activités sur lesquelles l’entreprise conserve une vraie position stratégique ;
• abandonner les autres (par cession, fermeture….) ;
• initier de nouveaux relais de développement qui pourront avoir des résultats rapides (18 mois maximum).

Plus l’entreprise aura identifié tôt l’inadéquation de son offre par rapport aux évolutions du marché, plus les solutions de repositionnement stratégique seront nombreuses et réalisables en pratique.

Origine de la définition suivante : www.apce.com

APCE

Pour faire fonctionner son entreprise, le chef d'entreprise doit prendre en permanence des décisions qui sont ensuite mises en application au travers d'une organisation qu'il a mise en place.

Ces décisions sont prises en se référant au plan de marche de l'entreprise (plan stratégique ou plan d'affaires ou business plan) qui a été prévu.

La stratégie sous-tend ce plan de marche. Elle combine les objectifs que l'entreprise souhaite atteindre et les moyens qu'elle a choisi de mettre en 'uvre, à partir de l'analyse de son environnement. Elle tente d'indiquer où l'entreprise (le chef d'entreprise) veut aller, pourquoi, comment.



Extrait du glossaire de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF)

Sources : Le forum de la performance

La stratégie est la réflexion d’ensemble qui préside au choix des objectifs présentés dans les projets annuels de performances. Elle s’inscrit dans une perspective pluriannuelle. Elle fonde le choix des priorités de l’action publique sur un diagnostic d’ensemble de la situation du programme, tenant compte de ses finalités d’intérêt général, de son environnement, notamment des autres programmes de la même mission, des attentes exprimées et des moyens disponibles. La stratégie du programme est présentée de manière synthétique dans le projet annuel de performances, en structurant, autour de quelques orientations, les objectifs qui la concrétisent.

Définition de la stratégie par Larry Bossidy, ancien CEO d’Honeywell,

La stratégie s’apparente à « …une carte routière pas trop détaillée laissant une importante marge de manoeuvre. » (Larry Bossidy et Ram Charan, Crown Business, 2002).

Comment bâtir un processus efficace de pilotage de la performance tenant compte du risque Par David A.J. Axson

Extrait de "Comment bâtir un processus efficace de pilotage de la performance tenant compte du risque"
Par David A.J. Axson. Innovation in Action Series - Avril 2009

Indiquer la direction à suivre tout en offrant la possibilité de changer d’itinéraire peut sembler deux objectifs contradictoires lorsqu’on élabore une stratégie. En fait c’est l’inverse qui est vrai. En utilisant les outils et le cadre décisionnel appropriés lors du processus d’élaboration d’une stratégie, les entreprises peuvent atteindre ces deux objectifs. Les outils de planification de scénarios et d’évaluation d’options, par exemple, leur permettent de modéliser leur processus décisionnel selon différents jeux de circonstances et ainsi de décider rapidement et en toute confiance lorsqu’une opportunité se présente.

J’ai constaté cela de près lorsque j’étais directeur de la planification stratégique de Bank of America. Ken Lewis, le PDG, expliquait que selon lui les activités maîtresses de la banque devaient apporter à celle-ci les moyens (en capital et en trésorerie) de saisir toutes les opportunités.

Cette stratégie d’agilité s’est clairement concrétisée sur le terrain lorsque l’acquisition de la banque Fleet Boston a été annoncée en octobre 2003, moins de deux semaines après que président de Fleet ait été approché pour la première fois par la banque. Ce scénario s’est répété à peine deux ans plus tard lorsque Bank of America a annoncé l’acquisition de la banque MBNA, une semaine seulement après que celle-ci se soit rapprochée d’elle suite à la rupture des discussions avec sa concurrente Wachovia.
Ces deux décisions avaient été anticipées par Bank of America sur la base d’un ensemble de stratégies et de plans qui prévoyaient que de telles opportunités se présenteraient et que la rapidité d’action serait essentielle pour réussir.

L’élaboration d’une stratégie clairement définie est tout à fait compatible avec une prise de décision rapide et agile. Elle est même vitale dans le contexte d’instabilité et d’incertitude actuel.