Les compétences à l'international

Avec un commerce extérieur lourdement déficitaire et pas seulement du fait de l’énergie, se pose la question centrale de la capacité des entreprises françaises à développer et conduire une politique d’exportation efficace.
Pour cette fois nous prenons le parti de ne pas rechercher les sources du problème dans l’attractivité des produits made in France mais de nous interroger sur le rôle des facteurs humains dans le développement d’une exportation durable.
Quel profil professionnel nous faut-il donc ?


Quelle est l’influence des facteurs humains dans la réussite de l’exportation ?

Les compétences à l'international
Deux qualités « comportementales » sont indispensables pour réussir à l’international :
  • de l’implication, de la volonté et de la persévérance
  • de l’énergie et de l’opiniâtreté

Les résultats de plusieurs enquêtes donnent les raisons qui expliquent la présence des entreprises à l’international :
  • l’effet du réseau relationnel : 43 %
  • le contact vient du client étranger : 25 %
  • une analyse rigoureuse des marchés : 22 %
  • la volonté d’exporter une réussite nationale : 10 %

(source : First Step Of Export Success – enquête conduite auprès de 400 entreprises anglo-saxonnes en 2004)

Ainsi la décision d’exporter pour une entreprise découle rarement d’une décision réfléchie. L’export est rationalisé, à posteriori. Seuls les grands groupes ont une démarche plus rationnelle. Ils privilégient, au préalable, les études de marchés et se méfient des demandes spontanées émanant des distributeurs étrangers.

Les facteurs humains et l’internationalisation

Les qualités comportementales et professionnelles dépendent de l’étape où situe l’entreprise dans le processus d’internationalisation.

L’étape de simples exportations
Si l’entreprise vend à des pays étrangers à partir de son marché domestique, elle peut le faire directement ou avec la collaboration d’intermédiaires.

L’entreprise vend directement à des marchés étrangers
Cela nécessite de la part des managers chargés de l’export les qualités suivantes :
  • L’acquisition d’une parfaite connaissance des pratiques commerciales et de la culture du pays
  • une maîtrise des techniques de ciblage des 20/80 des clientèles qui vont constituer son marché
  • La recherche dans une négociation clients de consensus ou de compromis sur les points majeurs

L’entreprise vend avec des intermédiaires à des marchés étrangers
Elle peut soit avoir recours à une agence commerciale, soit à un importateur distributeur
soit à des grossistes régionaux pour couvrir les 20/80 des clientèles d’un pays, intermédiaires qui sont organisés en sociétés ou compagnies.

Cela nécessite de la part des managers export ou généraux les qualités suivantes :
Envisager d’encadrer la relation avec l’intermédiaire dans une exclusivité, qui deviendra définitivement acquise après une période probatoire de six mois à un an
Une large délégation des moyens à mettre en œuvre car en l’occurrence l’intermédiaire connaît bien son marché
Avoir la volonté de créer, au fil du temps, une véritable relation de partenariat

L’étape de la création de filiales à l’étranger
Cette étape se justifie lorsque l’entreprise exportatrice réalise déjà depuis plusieurs années,
sur le marché local, un Chiffre d’Affaires significatif et des volumes lui permettant d’amortir des investissements plus importants dans :
La création de bureaux de représentation commerciale
L’ouverture d’agences avec des techniciens chargés des opérations d’installation ou de maintenance.
La construction de plates formes ou d’entrepôts régionaux chargés d’approvisionner les clients du pays.

A cette étape, l’entreprise exportatrice passe d’une logique de faire-faire (recours à des intermédiaires) à une logique de faire par elle même.

Cela nécessite pour les managers export les qualités suivantes :
  • Savoir s’entourer de compétences fortes, chefs de projets internes et externes, afin de mener à bien ses implantations (expert RH/recrutements, expert BTP/suivi de la construction, expert financier/recherche des financements locaux…)

  • Envisager de confier à votre intermédiaire du départ devenu au fil des années votre partenaire la gestion et l’organisation de votre implantation dans le cadre d’une « joint venture » ou de recruter localement les bonnes compétences opérationnelles.

L’étape dite de « multinationalisation »
L’entreprise implante à l’étranger des unités de production pour optimiser sa rentabilité :
Unité d’assemblage, dans un premier temps, service R&D, ensuite, service marketing pour coller davantage à la demande locale, après puis elle peut décider d’y implanter une usine en « joint venture » ou non

La plupart du temps passer à cette étape se justifie les choix suivants:
Contourner les attitudes protectionnistes des pays clients, essentiellement les droits de douane nettement moins élevés sur des pièces détachées ou des composants que sur des produits finis
  • Diminuer les coûts de personnel en faisant le choix de pays à main d’œuvre bon marché
  • Prolonger le cycle de vie de ses produits en fin de vie sur le marché domestique
  • Améliorer sa chaîne de valeur

A ce stade l’entreprise doit arbitrer entre expatriation de certains cadres « maison » et recrutement de salariés locaux.
L’influence de la culture d’entreprise sera déterminante dans l’arbitrage entre RH expatriés et RH locaux.


Les compétences professionnelles et le management interculturel

Compétence en plurilinguisme
La maîtrise courante de l’anglais est une condition nécessaire mais pas suffisante.
La possession de l’anglais ne dispense pas d’un effort de communication dans la langue
du pays d’accueil. Cet effort favorisera la convivialité des relations et un management plus opérationnel.

Compétence dans la prise en compte des différences culturelles
Le tableau suivant résume les principales différences culturelles par zone géographique :


Les compétences à l'international

Et si nous classions les qualités par ordre d’importance pour nos interlocuteurs étrangers

Pays asiatiques :
Obstination et détermination, aptitude à gagner le respect et la confiance, compétence dans la préparation et la planification de la rencontre, connaissance produits et la personnalité attractive.

Pays Anglo-saxons :
Compétence dans la préparation et la planification de la rencontre, qualité de réflexion sous tension, jugement et intelligence, facilité d’expression et connaissance produits.

Pays latins :
Qualité de réflexion sous tension, jugement et intelligence, compétence dans la préparation et la planification de la rencontre, personnalité attractive et connaissance produits.

Les autres compétences requises

Compétence dans la transmission de la connaissance
Cette compétence fait appel à la capacité de rassembler et de formaliser les savoir-faire
puis de les transmettre. Les voies de la transmission sont diverses : animation de séminaire de formation, organisation d’un compagnonnage formalisé sur le lieu de travail et supports multi médias

Compétence dans l’utilisation des outils multi médias
C’est une nécessité spécifique pour le manager lui permettant de gérer la distance entre une implantation à l’étranger et le siège social :réseau Intranet pour se connecter au système d’informations du siège, réseau Internet pour le « reporting » et la transmission de données au siège utilisation d’un ordinateur portable pour présentation aux clients des fiches techniques et pour remonter des informations au siège

Compétence dans le montage d’opérations à l’étranger
Il s’agit d’opérations préalables à une implantation à l’étranger : compétence dans la recherche de partenaires locaux et compétence dans la recherche de financements internationaux

Compétence dans la conduite d’audit d’entreprises
Elle fait appel à des capacités d’analyse et d’organisation compliquées par le contexte d’un pays étranger.
Technique, commercial, ressources humaines, financier, l’audit peut s’exercer dans une entreprise où les acteurs ne sont pas nécessairement acquis à la perspective d’une reprise ou d’une prise de participation.
L’audit requiert du manager du doigté et de la diplomatie.

Compétence dans le démarrage ou la reprise d’entreprises
Elle fait également appel à des capacités d’analyse de la situation de départ. Il s’agit pour le manager de mettre en œuvre les recommandations issues des audits, axes de développement et points à améliorer.



Les compétences comportementales et le management interculturel

Puisque tout est plus compliqué il faudra à notre « export man » une réelle aptitude à analyser les comportements et à engager les discussions : nécessaire pour établir la confiance.

Puisque tout est plus incertain, Il ne s’interdira pas originalité, initiative et probablement prise de risques (choix d’un partenaire ou d’un cadre local) afin d’avancer et d’ouvrir des perspectives.

Comme la compréhension ne va pas de soi, notre « export man »s’attachera à cultiver sa diplomatie par des attitudes mesurées et explicites. Il posera progressivement ses conditions en assumant une éventuelle situation conflictuelle comme dans toute négociation.

Du fait de l’isolement et de la pression, la résistance au stress est indispensable pour garder la tête froide et focalisée sur ses objectifs. Nul doute cependant que notre « export man » apprécierait que son propre manager lui adresse tous les signes de soutien qui comptent tant et pourtant sont si rares dans l’entreprise.

Conclusion

Et si finalement l’export était l’affaire de surhommes ?
Nous pourrions à bon compte nous dédouaner de résultats décevants.

Mais à y regarder de plus près les compétences d’exportation sont celles d’un manager capable de travailler dans la durée et d’intégrer la complexité des facteurs.

Un manager à qui l’entreprise donnerait du temps et des ressources pour construire une stratégie de développement durable. Faire travailler des équipes différentes dans le même sens c’est possible et cela nécessite au-delà des compétences, du caractère, de la persévérance….en fait une sorte de «travaillomane» auquel personne ne résiste.

Article rédigé par Alain THOUVENIN gérant de 3D Partners, partenaire de capitalrh.