Le manager intermédiaire dans l'accompagnement du changement


Lien (souvent indirect) entre le sommet stratégique de l’entreprise et la base opérationnelle, le manager intermédiaire a pour mission d’accompagner le changement. Ce management, souvent dans la complexité, doit faire appel à des compétences comportementales et relationnelles capables de favoriser l’émergence de créativité et de prise d’initiative des collaborateurs. Au-delà des compétences, le management intermédiaire en a t’il les moyens et le temps ? Les orientations stratégiques ont-elles été communiquées ?

Que reste t’il des messages du CODIR quand les managers intermédiaires présentent le changement lors de réunion d’équipe ?
Sur le principe du bouche à oreille, nous avons tous participés, au moins une fois, à ce jeu qui consiste à répéter une phrase à son voisin qui lui même doit la répéter à un autre qui lui même … La finalité du jeu étant de comparer la version finale avec la version originale. Plus le message est complexe, plus il y a de joueurs, plus le jeu est intéressant. Vous voyez où nous voulons en venir ?! Ici, les joueurs sont les différents managers.

Un manager intermédiaire confronté à une conduite du changement, se sent parfois seul, davantage par manque de communication que par manque de compétence. La formulation d’objectifs trop vagues pénalise la définition et le passage aux actions concrètes.


Le manager intermédiaire dans l'accompagnement du changement

Check-list à l'usage du manager de proximité

Le manager intermédiaire peut se faire une check-list, afin de se mettre dans les meilleures conditions pour réussir à accompagner ses collaborateurs et à les faire adhérer. Prendre le temps de faire un diagnostic avant de définir un plan d’actions réalistes.

Quelle est la nature du changement ? Quels délais ?
Quel niveau de changement : superficiel ou en profondeur?
Dans quelle situation se trouve votre entreprise ? Réactive, proactive ? Offensive, défensive ?
Dans quel état d’esprit êtes-vous !?
Quelle est votre une opinion personnelle sur la pertinence et la qualité du changement ?
Est-ce que les motivations et les objectifs de l’entreprise sont connus ? Comment vous les percevez ? Comment vos collaborateurs les perçoivent ?
Quelle communication a été faite par la direction, la DRH … les IRP ?
Sur quels managers hiérarchiques pouvez-vous vous appuyer ?
Votre manager direct vous donne t’il (a t’il) les moyens nécessaires ?
Vous a t’il fixé des objectifs d’équipe ?
Quels impacts pour l’équipe en termes de métier, de compétences, de postures, de culture, d’organisation ?
Identifier les forces/faiblesses de l'équipe …
Identifier les opportunités et les menaces …
Faire ressortir les avantages pour chacun …
Réaliser une cartographie des membres de l’équipe. Identifier les forces en présence. Quels sont les collaborateurs qui adhérent ? Ceux qui bloquent ? Les résistants ? Les passifs ? Les indécis (souvent les plus nombreux).
Les résistances portent-elles sur les solutions pour changer ou sur les moyens ?
Qu’est-ce que chacun peut y gagner ou y perdre ?
Faire la liste des points pouvant provoquer une certaine résistance.
Faire l’état des lieux de l’ambiance dans l’équipe …
Quel est le baromètre social de l’équipe ?
Quelle communication faire à mon équipe ? Comment ? Quand ? Combien de temps ?
Quel est votre rôle ? Quelle est votre part contributive ? Quels soutiens voulez-vous apporter ?
Quelles actions d’accompagnement devez-vous et pouvez-vous mettre en place ?
Quelle est votre marge de manœuvre, de délégation ? Quel est votre budget ?
Quel mode de management ? Pouvez-vous imposer le changement ou le négocier ?
Des actions de formation sont-elles nécessaires ? Possibles ? Prévues ? Comment ? Quand ?
Pouvez-vous favoriser les réunions de groupe ?
Quel est votre plan d’actions ? Pouvez/voulez-vous le faire valider ? Le négocier ?
Quel tableau de bord, quels indicateurs mettre en place pour suivre le changement ?

…

Faire preuve de pédagogie

Nous avons vu que la rupture occasionnée par le changement provoque souvent une perte de sens pour les collaborateurs. La résistance au changement sera d’autant plus forte que le changement est perçu comme injuste ou tout simplement incompris. Dans cette phase la notion d’accompagnateur du changement prend tout son … sens. Le manager devra faire preuve de pédagogie et de psychologie pour faire adhérer son équipe en se rappelant que les réactions face au changement ne proviennent pas du changement en tant que tel, ni du collaborateur lui-même. Il provient de la perception que l’on s’en fait.

Aider les collaborateurs à se centrer sur leur « cercle d’influence »

(Extraits « The 7 habits of highly effective people de Stephen R.Covey »)
La plupart des gens se laissent guider par leur environnement, ce qui les amène à adopter une attitude réactive. … L’erreur la plus répandue parmi les gens réactifs est de vouloir à tout prix changer les choses qui les préoccupent, même celles sur lesquelles ils n’ont en fait aucune influence (cercle des préoccupations) … Ils ont tendance à imputer la responsabilité de leur échec à des facteurs extérieurs.

En revanche, les personnes proactives concentrent leur énergie sur leur « cercle d’influence », l’ensemble des activités qui ont de l’importance à leurs yeux et sur lesquelles elles peuvent exercer un contrôle.

Elargir son cercle d’influence, c’est réduire son cercle des préoccupations.