Selon le cas, le contexte, l’historique du collaborateur, il est souhaitable qu’avant l’entretien de cadrage se soit déroulé un entretien d’explication ... (Certains doivent se dire "pourquoi pas un entretien de pré-explication". Patience !)

Donc, pour se résumer ! Lors du premier événement/fait, on rencontrera son collaborateur, souvent de manière informelle, pour chercher à comprendre, pour lui demander de s’expliquer (entretien d'explication). Dans ce type d'entretien, la répartition du temps de parole doit être largement à l’avantage du collaborateur. Le manager, en s’appuyant sur "le fait", pose des questions ouvertes et reste en écoute active.

Donc, sauf situation particulière, l'entretien de recadrage suppose qu'il y ait déjà eu un entretien d'explication et un entretien de cadrage. Le mode de "management participatif" est adapté à l'entretien d'explication et le "management directif" est adapté à l'entretien de recadrage. Le mode de "management mobilisateur" est adapté à l'entretien de cadrage.

Pour essayer de faire simple et donner quelques repères, on peut dire que la répartition du temps de parole du collaborateur et du manager évolue en fonction du type d'entretien :
* Entretien d'explication - mode participatif - 80% pour le collaborateur et 20% pour le manager.
* Entretien de cadrage - mode persuasif - 50/50.
* Entretien de recadrage - mode directif - 20% pour le collaborateur et 80% pour le manager.
Ces répartitions de temps de parole sont données à titre indicatif ... il n'est pas nécessaire de se munir d'un sablier ou d'un chronomètre !

On réagira différemment d’un événement à un autre : entre un retard, une activité à la baisse, une altercation avec un collègue ou un client, une pratique inadaptée, des propos négatifs vis-vis de l'entreprise, un comportement agressif lors d'une réunion, un temps de pause non respecté, un non respect des consignes de sécurité ou des procédures internes ou une faute grave (au sens du contrat de travail), le manager fera preuve d'intelligence de situation. La liste des événements est longue ...

Sans feed-back de la part du manager la situation risque de se reproduire voire de devenir la "norme" pour les autres membres de l'organisation. La crédibilité du management sera affectée.

A privilégier : Réagir vite et sereinement (vous êtes dans votre rôle de manager), en provoquant un entretien d'explication, pour éviter que la situation se dégrade, que les mauvaises habitudes de travail s'installent et que l'intervention de recadrage devienne compliquée à mener. Si le manager ne le fait pas pour lui (autorité managériale !), il peut le faire pour son équipe (ambiance, cohésion de groupe).

Le management ne s’apprend pas (que) dans les livres ou (qu')en formation. Au-delà, de la théorie (indispensable !), des méthodes (essentielles !), l’intelligence de situation fera toute la différence et représente, une part importante, de la valeur ajoutée managériale.

Ce qui est certain, c’est qu’il faut réagir vite et ne pas faire comme si de rien n’était. A l’inverse, il ne faut pas réagir à « chaud », ni en public. Si vous avez déjà été recadré en public, quel souvenir en gardez-vous ? A l'inverse, ne pas recadrer à chaud, ne veut pas dire ne pas intervenir. L'explication, le cadrage ou le recadrage doivent se dérouler dans un espace temps proche de l'événement. En revanche, il ne faut jamais faire d'entretien de recadrage lors d'un entretien annuel. Chaque entretien managérial a un objectif bien précis et c'est souvent "le mélange des genres" qui est l'origine des malentendus.

Quelle que soit votre définition de l’entretien de recadrage, certaines règles restent immuables :

1) Préparez votre entretien (preuve s’il en faut, que l’entretien de recadrage ne se fait jamais à chaud).

2) Préparez votre phase d’accueil et d’introduction (faire simple et direct en se limitant à 4 ou 5 phrases). En étant factuel, vous réussirez certainement à maîtriser vos émotions et vous éviterez des phrases ou des attitudes maladroites. Le ton doit rester calme et maîtrisé (c'est souvent une affaire de respiration). A éviter : l’intro maladroite du type « Tu sais pourquoi, je te convoque ou d’après toi, pourquoi je t’ai demandé de venir me voir !? » ou le démarrage du type camouflage « La journée est agréable, cela sent le printemps ! … ».

3) Appuyez-vous sur des faits, rien que sur des faits (dites : je le jure !). Rappeler les faits et/ou les entretiens antérieurs : « on s’est rencontré à telle période … ou les faits similaires qui se sont produits il y a … ".
Vous décrivez les situations « factuellement », sans porter de jugements de valeurs, sans remettre en cause les valeurs personnelles ou être moralisateur (nous ne sommes pas à l'école, nous sommes dans le monde de l'Entreprise). Ce rappel des faits existants (bilan) est plus ou moins rapide en fonction du contexte et de l’historique de la situation. Cette phase doit uniquement servir à décrire les faits et/ou les entretiens précédents. Elle donne du sens à l’entretien et prépare à la phase suivante.

4) Demandez des explications au collaborateur en l'écoutant, sans couper la parole (éventuellement prenez quelques notes) et en veillant à ne pas trahir votre état intérieur (si jamais vous êtes stressé !) par des signes extérieurs d’agacement. Si les explications ne sont pas suffisamment précises, vous utiliserez les techniques de questionnement et/ou de reformulation adaptées pour obliger/permettre au collaborateur d’exprimer clairement la situation. Ne dramatisez pas. Restez concentré sur l’objet de votre l’entretien.

5) Faites preuve d’intelligence de situation !
En fonction du contexte, de l’objet de l’entretien, du comportement du collaborateur, de l’historique du collaborateur vous adapterez votre stratégie soit :

• En proposant la solution (souhaitable lors d'un entretien de recadrage) ;

• En demandant la solution au collaborateur (possible lors d'un entretien de cadrage et variable selon l'autonomie du collaborateur) ;

• En élaborant un plan d’actions ;

• En fixant un ultimatum ;

• ...

6) Indiquez clairement et sans ambiguïté, les conséquences si jamais le changement/amélioration ne s'effectue pas. Précisez les enjeux. Cette phase est essentielle. Quid de la prochaine étape : sanction ou pas ? Si oui, quelle type de sanction ? Si l'entretien de recadrage n'est pas l'entretien de la dernière chance avant une sanction, il n'en est pas loin quand même ! Autrement, cela ne sert à rien de recadrer. Cela démontre aussi l'importance des entretiens d'explication et de cadrage. Il est un moment où la situation doit s'arrêter. La sanction est toujours regrettable. Ce n'est pas la partie la plus agréable du métier de manager mais elle est parfois indispensable ne serait-ce que pour assurer une cohésion d'équipe (dans certains cas) ou pour, enfin, provoquer le déclic attendu. En fonction de la situation, de votre pouvoir de délégation et de la culture de votre entreprise, nous vous recommandons de prendre contact avec votre responsable RH afin d'envisager les différentes possibilités. Selon les cas, la sanction peut être symbolique comme l'envoi d'un mail, d'un courrier ou la mise en place d'un plan d'actions. Dans d'autres cas, comme l'avertissement, la sanction disciplinaire peut avoir des conséquences plus lourdes.

7) Faites une conclusion positive (que vous aurez préparée dans les grandes lignes), en renouvelant votre confiance (si c’est réellement le cas sinon autant s’abstenir), en prenant acte des engagements (si ils ont réellement été pris par le collaborateur), en proposant votre disponibilité, en fixant un prochain point de rencontre précis (symboliquement, notez le sur votre agenda), en donnant envie à votre collaborateur de changer par une attitude exemplaire faite de respect, de bienveillance et d’exigence voire d’empathie tout restant dans votre rôle de manager.
A éviter la fin brutale du type : « Bon, ben voilà tu peux reprendre ton travail ou voilà, bonne journée…. » !

A conseiller : Rencontrez régulièrement vos collaborateurs pour faire un point de situation et de ... motivation ! Un comportement qui dérape, une activité qui baisse, des résultats qui chutent n'arrivent pas par hasard. Elles peuvent cacher des situations personnelles et/ou professionnelles qui font perdre du sens au quotidien.