La finalité de cette action de formation est de permettre à chaque manager d’affirmer son professionnalisme dans la conduite de ses entretiens de recrutement :

• Identifier les enjeux du recrutement

• Ce qu'est et ce que n'est pas un entretien de recrutement

• Respecter les obigations légales

• Structurer l'entretien

• Définir un guide d'entretien

• S'exercer à la conduite d'entretien

Les objectifs de cette action de formation peuvent varier en fonction des participants (opérationnels ou fonctionnels), de leur expérience dans la conduite d'entretiens et des objectifs de l'entreprise concernant l'entretien de recrutement.

LES ENJEUX DU RECRUTEMENT

• Les objectifs d'un entretien de recrutement

• Les bases de la relation de travail

• L'aspect légal : les interdictions, les restrictions et les sanctions

• Les coûts directes et indirects d'un recrutement

LES PROCESSUS EN AMONT DE L'ENTRETIEN

• Les étapes du succès

• La définition du besoin

• La définition du poste et du profil du candidat

• La rédaction de l'annonce

• L'identification des sources de recrutement

• De la présélection à la sélection

L'ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

• Les différents types d'entretien de recrutement

• Les phases d'un entretien de recrutement

• La préparation de l'entretien

• Les principaux thèmes à aborder

• Les techniques et thèmes de questionnement

• Les attitudes facilitantes

• L'élaboration d'un guide d'entretien

• La prise de note et la synthèse

LA SELECTION DU CANDIDAT

• Les écueils à éviter lors de la sélection

• Les critères pour évaluer le candidat

• L'identification des motivations du candidat

• Les méthodes et outils d'aide au recrutement

• La décision

• L'accueil et l'intégration

Ce déroulé pédagogique est donné à titre indicatif. Il peut être adapté tant dans son contenu que dans sa durée en fonction du profil des participants et des objectifs de l'entreprise concernant l'entretien de recrutement.

Une pédagogie participative basée sur :

• Des échanges permanents pour faire partager les meilleures pratiques.
• Des apports conceptuels et méthodologiques à partir de grilles de lecture opérationnelles
• Des mises en situation à partir de jeux de rôles inspirés de situations de travail.
• Des ateliers de formation avec des exercices pratiques et opérationnels

Chaque jeu de rôle sera suivi de restitutions individuelles et collectives. Celles-ci se dérouleront dans un climat où le respect et la bienveillance seront les valeurs essentielles partagées par les participants.

•Un déroulement de la formation hors des locaux de l’entreprise.
•Des groupes de 6 à 8 stagiaires compte tenu des mises en situation.
•Durée : idéalement 3 Jours (2+1) avec une intersession d’un mois.
•Un accompagnement individuel ou collectif durant l'intersession et/ou après la formation.

(Faire) Faciliter l’expression du besoin opérationnel et le traduire en objectif(s) opérationnel(s), c'est à dire en activités opérationnelles que les stagiaires doivent être capables de réaliser, en situation de travail, avec un niveau de performance. C'est ce niveau de performance que nous vous aidons à définir en amont.

La conception et la mise en oeuvre de nos actions de formation sur-mesure ou des parcours de professionnalisation tiennent compte :
• De vos besoins
• De vos objectifs particuliers
• De la taille et de l'organisation de votre entreprise
• Du contexte de votre l’entreprise

Sources : www.finaxim.fr

En recrutement les risques ne sont pas toujours là où on le croit ! Il ne s’agit pas de remettre en cause l’apport de l’expérience ni de contester qu’une démarche d’évaluation humaine comporte nécessairement sa part d’approximation.

Pour autant une vision trop désincarnée du recrutement peut conduire à négliger des considérations pratiques et organisationnelles qui peuvent faire la différence car un recrutement c’est aussi une bonne dose de travail administratif, de l’organisation et du suivi sans oublier toute l’importance de l’intégration, véritable service après-vente.

• Ne pas négliger l’intendance

• Les petits détails qui peuvent avoir autant d’influence que le contenu de l’entretien

• Un calendrier et des délais

• Quelques vérifications qui s’imposent

Sources : www.finaxim.fr

Qu’on les nomme recruteurs, head hunters, chasseurs de talent, conseils en recrutement, etc…, les intermédiaires entre les salariés et les employeurs sont de plus en plus nombreux, et dans une situation particulière qui les expose à un risque de perte de crédibilité.

Pour un recruteur externe travaillant de manière traditionnelle : un candidat placé chez un client vaut cher : 15-25% du salaire annuel !

Cette rémunération n’est pas usurpée quand on connaît pour les pratiquer au quotidien les difficultés de ce métier : rareté de certains profils, revirement de candidats peu professionnels, résistance d’une partie des commanditaires à admettre la réalité du marché...

Mais face à de tels enjeux financiers la tentation peut exister d’embellir les dossiers, de sur-argumenter tant en direction du candidat que du client… petits mensonges d’omission ou grands mensonges quand on en arrive à décrire en termes élogieux un contexte de travail dont on connaît la réalité moins flamboyante.

Le recruteur peut devenir alors l’auxilliaire d’une opération destructrice de valeur où des salariés mal informés sont débauchés et replacés dans une nouvelle entreprise dont ils seront très vite insatisfaits et ainsi de suite.

On est loin des propos doctes tenus dans les conférences et les articles de presse sur la responsabilité des cabinets de recrutement et leur apport à la fluidité de l’emploi.

Ce décalage - quand il existe - ternit fortement l’image de la profession de recruteur et plus largement disons-le l’image de la communauté des professionnels et experts RH qui n’a pas besoin de cela.

Que faire ?

•Garder confiance dans les méthodes traditionnelles de recrutement : l’analyse de la lettre de motivation et du résumé du parcours du candidat qui restent un moyen formidable et synthétique d’apprécier le parcours professionnel d’un candidat, et les entretiens dont on connaît les limites mais il a toujours été dit que le recruteur évaluait et réduisait des risques et ne prétendaient pas les gommer.

•Ne pas tomber dans une sorte de relativisme sur le mode de "la réussite d’un candidat n’étant pas prévisible, tout candidat est bon si j’arrive à en convaincre mon client" ; ce n’est pas parce que une petite frange de candidats particulièrement bons comédiens ou instables font capoter les recrutements de manière totalement subite qu’il faut renoncer à prendre position et avoir confiance dans son jugement.

•Prendre le temps : dans un marché tendu où certaines spécialités manquent la tentation est grande de sauter les étapes et les vérification ; prenons le temps de comprendre la culture de l’entreprise qui recrute, rencontrons la hiérarchie, apprécions dans le détail et par le questionnement la réalité matérielle du poste à pourvoir et son évolution prévisible, les collègues, les outils et process utilisés...

•Investir dans les candidats : la plupart des recruteurs comprennent que pour développer leurs affaires, ils ont tout simplement intérêt à tisser un réseau solide de candidatsdont il suivent la carrière.

•Ne bradons pas le métier : il nous faut des consultants « humains », respectueux des candidats, disposant d’une expérience importante et variée de la vie des entreprises et de leurs fonctions, adoptant une éthique et une qualité de service, et une réelle indépendance.

•Parions sur l’honnêteté : oui au marketing social, non à l’erreur d’étiquettage !
Gardons la rigueur nécessaire à ce métier qui peut devenir trop malléable par moment.