Définir des objectifs pour les atteindre


Certains managers pensent que la fixation des objectifs de résultats suffit à leur réalisation. Pour eux, les objectifs sont une sorte d’incantation à la performance : « y a qu’à augmenter les ventes puisque le marché progresse», « y a qu’à faire plus de visite » « y a qu’à s’investir davantage », « y a qu’à être meilleur dans nos présentations » etc. Oui, nous sommes d’accord ! Il va falloir faire quelque chose pour y arriver. Mais quoi ? Est-ce réaliste en termes de volume, de temps, de moyens, de ressources, d’organisation, de compétence ? Les environnements internes ou externes sont-ils favorables. Le plan d’action est sensé répondre à une partie de ces questions et donc fiabiliser les résultats prévisionnels.


L’intégration des plans d’actions dans les pratiques managériales

Définir des objectifs pour les atteindre
Combien de plan d’action avez-vous élaboré seul ou avec vos collaborateurs depuis 1 an ?

Passer d’une logique de résultats à une logique de moyens est une des fonctions du plan d’actions (au pluriel, car en général, une seule action ne suffit pas !). Les plans d’actions sont des outils d’aide à la décision, qui fixent une ligne de conduite en y associant les moyens, les ressources, les délais et en identifiant les éventuelles contraintes ou les éventuels facteurs de risques. C’est un moment d’échange et de partage, sur la base d’éléments factuels entre le manager et le collaborateur. Le plan d’actions augmente considérablement les taux de réussite de l’atteinte de l’objectif car il précise où aller, comment y aller, quand y aller, avec qui et aussi pourquoi y aller. Le plan d’actions met en exergue les activités, premières causes des résultats, que le collaborateur doit mener pour atteindre les résultats. Le plan d’actions permet de prendre conscience du décalage dans le temps entre les actions et le résultat.

Il existe de nombreuses matrices de plan d’actions. Quelle que soit la présentation, vous retrouvez toujours près de vous six fidèles amis ! (« J'ai toujours près de moi six fidèles amis. C'est à eux que je dois tout ce que j'ai appris. Leurs noms sont Quoi, Qui, Où Quand, Comment et Pourquoi.» Rudyard KIPLING).
Le QQOQCP est une méthode simple et efficace pour définir les principales rubriques d’un plan d’actions : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment et Pourquoi. Il faut aussi ajouter le Combien.

Pour chaque action, il est nécessaire de rechercher un bénéfice mesurable qui permettra objectivement d’en évaluer l’efficacité. Lors de l’élaboration du plan d’actions, on peut aussi intégrer la conception d’un tableau de bord réaliste et opérationnel incluant les principaux indicateurs à suivre.

Difficile de manager une équipe ou un projet sans définir les conditions de suivi

Les conditions de suivi auxquelles nous nous référons sont obligatoirement formalisées, c'est-à-dire planifiées. En effet, nous avons vu qu’il ne suffit pas de définir un objectif pour qu’il soit atteint. Il en va de même pour le plan d’actions. Il est essentiel de se fixer des points de rencontre, plus ou moins espacés en fonction de l’importance du plan d’actions et de la maturité professionnel du collaborateur. Un expert, avec qui on privilégiera un mode délégatif, n’a pas besoin des mêmes conditions de suivi qu’un débutant. La compétence est un critère permettant de mesurer l’autonomie du collaborateur et la motivation en est un autre. Il est nécessaire d’adapter les modalités de suivi en fonction de la motivation du collaborateur. Vous le savez, la confiance n’exclue pas le contrôle et le contrôle est un acte de management incontournable. Il n’y a pas de débat sur le fond ( !) en revanche, il y a souvent débat sur la forme (c'est-à-dire, la manière de mener les échanges).

(*) En termes savants, on peut dire que l’action organisée en vue d’atteindre un but est toujours systémique. Une fois le but posé et les moyens en place, tout est affaire de guidage, donc de feed-back. Les résultats guident l’action et le feed-back influence les résultats à venir. Sans entretien de suivi, le management peut rapidement se réduire à « un ensemble de dispositifs normatifs de contrôle a postériori ».

Les entretiens de suivi doivent être organisés, formalisés et récurrents. Ils permettent un suivi de l’activité (au sens large) et offrent une bonne garantie quant à la réalisation de l’atteinte des objectifs. Là encore, il est temps de lutter contre une autre idée reçu : « les entretiens individuels avec les managers n’intéressent pas les collaborateurs. » Au contraire, ces entretiens (rares) sont vécus comme des moments privilégiés. Si ce n’est pas le cas avec votre équipe, il est souhaitable d’en connaître les causes. Lors de vos entretiens de suivi, vous pouvez aussi appliquer quatre règles d’or, trop RAREment mises en œuvre :
- Recherche de faits
- Abstraction de tous ressentiments personnels
- Refus de prendre des décisions arbitraires
- Explications des décisions pour donner du sens

Du plan d’actions à l’atteinte des objectifs : davantage un parcours du manager qu’un parcours du combattant. Enfin, rappelez-vous, ne regarder que les résultats, c’est piloter le passé sur lequel on ne peut agir.

(*) Pour aller plus loin, vous pouvez lire « manager par les objectifs » - Dunod – Gisèle Commarmond et Alain Exiga et « Manager par les sens » - Les clés de l’implication au travail – David Autissier et Frédéric Watheux – Eyrolles ».